精益生产顾问手记4——初战
作者： 佳进顾问吴长明
这是一个美丽的早上，我到一家茶餐厅吃早餐时发现茶餐厅早已有很多人在喝着咖啡和品尝早点，这是一个节奏很快的社会,个个人都在忙碌的工作和生活,有时我甚至非常羡慕农村的休闭，他们日出而作，日落而息，也许我们认为他们的生活简单，但简单中却有我们永远也不曾有的单纯，这是我们在忙碌的生活中缺少的;我每天早上七点钟起床，那怕是节假日也不例外,这已形成一个固有的习惯。
公司有定期的顾问讨论事项，不同的顾问聚集在一起，每隔一周或者更短的时间讨论各自辅导的公司有什么困难或者有那些改善的主题，我们是被一种紧迫感所驱使，我们喜欢团队工作，因为我们已经看到了团队合作中持续改进所带来的难以置信的变化。
会议中,我简单的介绍了这个玩具厂中的情况,并强调我认为目前这家公司的改善关键点在那里.中间有公司的同事问我,目前,你认为在最短的时间内让这个公司有改变从而提升他们改善的信心,最好的方法是什么?我沉默了几秒钟,回答道:“我还是比较欣赏生产制约管理(TOC)中的方法不作为这家公司的改善初步方案.”有三个顾问表达的相同的意见;作为一个新的项目,我们非常清楚,初步能大幅提升业绩改善对提高工厂对顾问的信任度极其重要,这决定以后大家的合作态度和精益生产能否有效推行下去.
我连续两个星期到达那个玩具厂作调研，致力于解决公司内某个持定的问题，并和总经理李生及生产经理刘生讨论了明确的目标和数据。首先，我提议组建和精选自公司内不同部门的跨部门合作团队，然后为工作组设定持定目标：例如生产效率，减少占用面积，加上环境和安全指针等等。
改善突破法中最关键的是团队能够从管理层中得到支持，并且拥有完成任务所需的所有资源，同时，集中了人才资源的团队要能够最充分地发挥其创造力。
二个星期中，我在这个玩具厂组织公开的改善突破活动，邀请了几乎包括公司所有阶层的人来参与解决工厂现实问题。讲解了丰田公司的创举，并让他们明白，准时生产方式和看板管理模式……我慢慢让他们了解这一个革命的秘密所在。
期间，我还介绍了一本书给他们的所有管理层，是一个物理学家高德拉特着的《目标》，我觉得工厂现阶段的生产效益和生产方式，TOC对他们来讲是有一定帮助的，当然，我不能希望他们全部读懂这一本书，并全部了解书中的内含。
这是我作顾问10年的固定模式,在进一家工厂提出改善前,我都会推荐几本有实际价值的书给他们的管理者,我想让他们明白:作一个现代管理者,在目前这个管理理论不断创新的年代,学习对他们来说变得非常之重要.这也是我初入顾问行业，师傅关胜佳先生规定，每月必须阅读一本管理书籍，并在次月初写一份读书的心得报告，这是自下学以来，第一次这么认真对待读书。同时，这也是我用在企业管理的另一种心得，在我之后辅导的许多企业中，我第一件事是向企业高层推荐几本值得一读的书籍;让他们购买回来，放在各主管的办公案上以强化企业自身学习之机制。培养他们不依靠顾问同样可以良好的运作系统和改善其系统之能力。
第三个星期，我约了公司的高层和中层管理者进行集中培训，并强调公司高层必须参加,我强调公司改善绩效和公司高层的重视程度成比的，少了公司高层参与,这个精益生产就无法有效的推行下去;我希望他们能够学到基本的精益制造知识。这是一个6小时的演讲。培训在工厂的培训室进行,这个培训足可容纳100个学员,内部培训用品配备较为完善,这一点让我非常满意,一个注重培训的公司总是让人感觉有希望.我到达教室时,总经理李生已到达教室,这加强了我对这个公司精益生产推行进度的信心,公司高层的态度会给中层管理人员信心和改善的决心.
我6个小时演讲主题如下：
1.精益生产历史
2.装配流水线概念论，JIT及时管理系统
3.TOC（生产制约管理）
4.七大浪费
5.三大制约
6.六大损失
7.精益生产4P12原则
8.脑力振荡法
9.现场讨论
下面是有关生产制约管理章节有关TOC的部分演讲摘录，其它的因时间关系未能整理：
生产制约管理是由三项不同的，却相关的突破所组合而成。
第一个突破，正如大家的猜测，生产制约管理其实是一套崭新的管理哲学。
过去十年间，新的管理哲学如雨后春笋般冒出来，全面品质管理及时生产系统，再造工程，学习型组织…......起初，我们仿佛是在不停的追时尚，新玩意一个接一个，令人眼花僚乱。没有人喜欢这种情况，尤其是我们当教授的，突然间被迫必须频频更新教材。彼此并不抵触；相反地，它们在许多方面是互补的。不少人开始相信，它们其实是同一幅拼图的不同组块。如今，亲身接触过生产制约管理之后，我认为这种看法是对的。它们不仅属于同一幅拼图，而且比我们想象中更引人入胜，我将展示给大家看。
第二个突破，也是在我看来最重要的突破，是它引介的研究方法。这套方法是从自然科学演变而来，适应的系统不仅包括原子和电子，还包括了人。
第三项突破，也是生产制约管理最知名的：一系列扎实的生产制约管理应用专题。新的管理哲学，新的研究方法，扎实的应用专题，我想最能展示这三点的，莫如提出这个问题；现今经理人最大的难题是什幺？谁愿意回答我？
有许多问题？
根据生产制约管理，大家刚才说的都只是症状，生产制约管理认为它们都源自同一个核心问题。如果这句话是正确的，那么它的涵义就十分深远，我要如何验证它呢？
我就从一个观察谈起，这观察就是：大部分经理人都想要有效管理，我相信没有几个人每天早晨上班会问自己：我今天能怎样把公司搞垮？但什幺有效管理？答案很多，就今天的讨论而言，我们不必把他们全部列出来，大家只要同意两个必要的条件就够了。
为求有效管理，经理人必须控制成本，同时必须保障有效产出，也就是说，他们得保证将正确的产品送到正确的客户手中，最终令客户满意地付钱。
假没你的一位经理告诉你，他把成本控制得很好，减少了两成开支，但同时却开罪了半数的客户，你会说他是个优秀经理人吗？又如果，另一个经理保障了有效产出，如期送所有货物，但多雇佣了一些人，而且让员工一天到晚加班，他算是好经理人吗？
控制成本及保障有效产出一两个必要条件，缺一不可。
现在我要向大家证明，这两个必要条件代表两种不同的管理方式，而两者之间毫无妥协余地，让我用一个比喻来说明。试把你们的公司看成是一要环链，各位应不难看出这比喻的含义。
一个环，是采购，负责采购物料，另一个部门，另一个环，负责激活生产；再一个部门，再一个环，负责完成生产，一条环链渐渐在银幕上形成了。
还有其它的环，负责运货；接订单，开这票和收账，环链越来越长了。
在这环链中，哪一个类似成本？
成本的特性是什幺？每个部门都消耗成本，我们付钱给采购部，生产是将各个部门消耗的成本都加起来。
在这个环链中，和成本性质最接近的就是重量，每个环都有重量，如果想知道企业的总重量，一个方法就是将所有环的重量加起来。这个比喻要怎样运用呢？
我们要用它来说明，控制成本意味着某种管理方法。
假如你是负责整条环链的总裁，而我是你的下属，负责一个部门即一个环，现在你下令要我“改善”而我很听话，过了不久我向你报告：凭着我的创造力，还有时间和金钱。
我改善了我的环轻了一百克，你便知道整条环链轻了一百克。各位知道这意味着什幺吗？
这意味了一种管理哲学：任何局部的改善会自动转化成整个组织的改善。换言之，为达到整体的改善，必须诱发很多局部的改善。我称其为“成本世界”。
你们大概在纳闷，我为什么提出这样浅显的东西，但是我们之所以觉得它已习已为常，大概自工业革命开始，我们便一直依照“成本世界”原则来作管理。
但大多数人不知道的是，保障有效产出意味的是另一套相反的哲学，也就是“有效产出世界”，什幺是“有效产出世界”。
首先，让我们弄有效产出的本质，这个环链是采购部那个环链激活生产，另一个环链完成生产，再一个是装配部，再一个负责运送成品……….等等，如果其中一个环出了错，公司的有效产出会怎样。
处理有效产出这问题时，各环本身当然重要，环与环之间的衔接亦不容忽视。
在我们的环链中，什幺东西等同于有效产出？什幺东西不但因各环而定且因各环之间的互动而定？答案不是环的重量。如果我们除去各之间的链条，只剩下一堆圆环，这堆圆环的总重量仍然没有变。那么，什幺东西可以代表环链的特质呢？答案是环链的强度，如果其中一个环，只是一个环，只是一个环断了，那么环链便断了，环链的强度马上跌至零。
现在，我有一些看似征不足道，但其实相当重要的问题要问各位：什幺东西决定一条环链的强度？＜最弱的环＞
那么一条环链中有多少个最弱的环？（一个）
现在，让我们看到底意味着什幺，假如你仍然主管3条环链，我仍然只负责一个部门，即然最弱的一环只有一个，我们亦用一个较普通的例子来看看：假设，我负责的部门并不是最弱的一环，而你照旧要求我改善，这一次要我改善强度，不久之后，我又向你报告，说以我的创造力，时间和金钱，我办到了，改善了我的环的强度，它增强了三倍，领给我一个奖牌。
不要忘记，你对我的环其实并不感兴趣，你关心的是整条环链，我的环并不是最弱的一环，如果我加强它，你的环链强度会因此增加多少？没有，一点儿也没有增加。
各位明白我们现在面对的是什幺吗？绝大多数局部的改善对整体都是没有帮助的！而我们渴望改善的是企业整体，既然我们都知道，任何改善都需要花精神，时间和金钱，那么企业整体手改善，肯定不是靠推行许多局部改善而达成的。这绝对不是办法。
那么，现在的情况怎样呢？为了控制成本，经理人必须依照“成本世界”来管理；可是国，为了保障有效产出，又必须根据“有效产出世界“来管理，能两都兼得吗？
我们试过，确实试过，比方说，你们听过一个名词叫“月底症候群“吗？很多人笑了，尤其是生产部的朋友。
每到月初，我们控制成本，严格管制加班，批量必须符合优化规定，但一到月底，算了吧，想尽办法把那比该死的货送出门，赶制那三件鬼东西，整个周末都得加班，出货！
怎么回事？月初，这些公司以“成本世界”原则来管理，月底却以“有效产出世界”原则来管理。
如今，这类公司愈来愈难生存了，为什幺？因为昨天可以接受的妥协，今天却不能容忍。这不是我们变得更挑剔，而是客户挑剔了。十年前，八成货物准时运送就行了；今天，九成半如期交货，客户还要抱怨。十年前，我们只要交出能力所及的最佳品就行了，今天，如果运出同样品质的货，一定会被客户退回。保障有效产出是愈来愈难了，以往能容许我们妥协的空间已不复存在。
且让我向各位证明，“成本世界“和”有效产出世界“之间没有妥协余地；就算是纯理论上的妥协也不行，各位想看看证据吗？
那么，我要先和大家讨论另处一个题目，就是聚焦。
大家都知道，集中焦点甚为重要，一个不懂得聚焦的经理人，不可能成功地控制成本，也不可能保障有效产出，什幺叫聚焦？一般就是指柏拉图定律（poteto）亦即专注于解决百分之二十的问题，便会得到百分之八十的复盖。这是一种统计学的法则，但教流计学的人都知道，“二十和八十”法则只适用于那些由独立变项组成的条流，只适用于把各环分开来管理的“成本世界”。
那么，“有效产出世界呢”由于我们的企业内通常有很多个环，远多于五个，那么显而易见，改善百分二十的问题，则其中大部分改善无益于企业整体的改善，环与环之间的衔接是重要的，变项是存在的，柏拉图定律因此不适用。
那么，我们怎么知道要聚焦今天什幺问题上？可以用什幺方法？嗯，比各位想象的简单，试想一下那几条环链，以及最弱的一环，决定全链强度这事实。如果要加强环链，第一步必须做什幺？不要说什幺“如果”“但是”我们的情况不同，告诉我，每个步骤必须做什幺？
第一步就是找出最弱的一环？
对了，在学术界，我们必须用较为文雅的字眼，那就容我将这个步骤写成：“确认”制约因素，各位是否同意确认要比找出好听些？当然，两词的意义是一样的。好，我们确认了制约因素，下一步呢？
又对了，但是，我们运用类推法一定要格外小心。且回头再看看企业体，我们可以很容易地觉制约因素其实有两类，第一类是实物的，就像瓶颈，是一种产能不敷需求的资源。以这一类而言，强化最弱的一环就是要协助瓶颈增加产能。
另一类制约因素也不容忽视，就是错误的决策，以这一类而言，强化最弱的环不应解释为协助错误的决策增加产能，而是必须更改决策。顺便一提，实物与决策两种制约因素的分歧，曾经造成了人们对生产制约管理的认识混淆不清。早期这种的文献均以实物制约因素为主题，难怪当论文和书籍首次触及决策制约因素时，我们，起码是学术界，花了一些时间才明了两都的关联。
现在我们只谈实物制约因素，其重要性未必最高，但却较容易理解。我们说：“强化最弱的一环”在我写出下一个步骤之前，我想指出，强化瓶颈有两个方法，其一是透过外力增加产能，例如增添人手或多买些机器，但还有另外一个方法，就是由内控尽现有的最大产能。有道理吗？
既然生产制约管理接受“控制成本”是必备的条件之一，难怪它采取的第二个步骤，是决定如何剥削制约因素的产能。
再下一步呢？大家不要忘记，有有效产出世界里，环与环之间的衔接与环本身同样重要，换言之，如果决定某一环有所行动。就必须检视此单对其它环造成什幺影响，这也很容易，我们的直觉是放在“有效产出世界”一向如此，让我展示给各位看。
指着他的自愿者说。“你就是瓶颈，不介意吧？换言之，你的地位最重要，全公司的有效产出全靠你了，但出表示，你是坐在热锅上。好极了，现在假设：只要你努力，十分努力，那么每小时可以处理十件产品，不能再多了，明白吗？
假设你是一个非瓶锁，你第小时能够处理二十件。但无论怎样，你处理过的零件必须经瓶颈加工，那么，正常来说，每小时你应该生产多少件？
大家告诉我，这位先生每小时应该生产多少件？大家一起说？“十件”回答
你们说的是第三个步骤；步骤三：其它一切迁就以上的决定，如果我们尽量压榨，你所得到的亦是十件，那么非瓶颈生产超过十件是没有意义的，现在，如果第一位先生尽量压榨，所得亦只是十件，那么非瓶颈生产超过十件是没有意义的。现在如果第一位先生依然是瓶颈，而我们想得到更多的有效产出，那么亦必须分担他肩上的重担，亦算多买些机器或增加人手亦在所不惜。
写下第四个步骤：将制约因素松绑。
这不是最后一个步骤，各位凭直觉就知道了，假设这是我们的环链，张开双手，拉出一条虚拟的环链，“这就是最弱的一环”。我强化他，整条环链的强度增加了，我再强化这个环国，环链更强，可是我再强化他，却无效了，为什幺？
因为他不再是制约因素了，所以必须避免惰性，回到步骤一，各位发觉一件很奇妙的事情吗？
我们已找到集中焦点的程序。但这是“有效产出世界”的聚焦程序，但各位是否同意，这几个步骤也是持续改善的程序。很奇妙，是不是？在“有效产出世界”集中焦点和持续改善并非两个不同的程序，而是同一个程序。
容我提醒各位，我还没有证明，“有效产出工界”和“成本世界”之间没有妥协余地，记得吗？但现在谈这个就容易懂了，很容易。
你仍然是瓶颈，每小时最多生产十件﹔而你仍然是非瓶颈，每小时可以轻松生产二十件，但你生产出来的东西必须经过他加工。再问问大家，每小时非瓶颈应该生产多少件。
真的吗？是十件，你们进取考虑清楚了吗？
我想各位都很喜欢这位先生，假设你是你公司里的一个人，每小时可以轻松生产二十件产品，而你只生产十件，你的效率考绩会是多少？
如果你的效率只有百分之五十，你的脑袋会怎样？
而现在所有人都告诉你只生产十件，这些朋友大概想将你变成“神风敢死队”真够朋友。
各位明白刚看到的现象吗？你们的直觉是在“有效产出世界“里，所以会回答，”不敢生产超过十件，但你们公司的制度是在“成本世界”里，它要求他达到最大的局部效率，要他生产二十件。
没有妥协的余地，如果这位先生只生产15件，两个世界都会宰了他。
那么，他怎么办？他会放慢速度，声称他顶多只能生产──就说是十二件吧，他会做到这个数量，这是我们逼他撒谎，因为他不撒谎，饭碗就不保。
人人都知道，解决问题的第一步，就是明确界定问题！就是当问题已经解决，而回顾起来，我们同意，自己明确界定问题的那个阶段是向前迈进一步了吗？但是在解决问题之前，要怎么知道我们已经把问题明确定义了呢？
生产制约管理采用的是自然科学界普遍接受的定义，那就是，问题必须能够以两个必要条件之间的冲突来呈现，才算是一个明确定义的问题。
经理人的目标是有效管理，要有效管理，其必要条件一是控制成本，另一个是保障有效产出，为了控制成本，经理人必须依照“成本世界”的原则来管理﹔结果就像我们所见到的，两者互相冲突，（图一）
怎么办，我们尝试寻求妥协，如果没法找到妥协之道？麻烦就大了？
还有其它办法吗？研究自然科学的人是否有不一样的做法？
比方说，假设他们要丈量一幢大楼的高度，用这种丈量法得出的结果是十码，用另一种方法则得出二十码。冲突出现了，你认为他们会尝试妥协，说大楼高度是十五码吗？
研究自然科学的人面对冲突会怎样做？他们的反应跟我们不大相同。我们试图寻求可接受的妥协，但他们想都不会这样想。他们的出发点便决不容许这念头，他们不认为冲突在现实环境中真正存在。
上述两种丈量法，无论被接受的程度如何，科学家本能地作出的结论，必是其中一个丈量法做了错误的假设。他们会集中精力找出那个错误的假设，加以修正。
我们能够照样做吗？
我们所面对的是以人为本的制度，能相信冲突是不容存在的吗？
这也是生产制约管理最大胆的假设。它的立论基础之一是，只要遇上冲突，那就明确指出有人做了错误的假设，而这个错误的假设是可以修止的，一旦纠正了，冲突便消失了，你们同意吗？
且用我们的这个冲突来演示这个名为“冲突图的方法”。
我们先揭开一些隐藏的假设，他说：我们主张，为了控制成本，经理人必须依照“成本世界”的原则来管理。为什幺？因为我们假设：要达到好的成本效益，唯有经由各局部环节都有好绩效只此一途。
而我们为什幺主张，为了保障有效产出，经理人九须根据“有效产出世界”原则来管理？因为我们假设，要达到好的产出绩效，不可能经由各局部环节都有好的绩效，这是不可行的。
目前是什幺情况？我们现在有三个选择：可以挑战前一个假设，可以挑战后一个假设，或者也可以继续寻求妥协，各位认为我们应该怎样做？
有谁认为前项的假设是错误的？“要达到好的成本改善，唯有经由各局部环节都有好绩效，”有谁认为这是错的？
请举手？
不要匆忙下结论！你们认为这个假设是错的，但你们知道，这看法其实表示什幺吗？你们其实是主张：自工业革命以来，绝对多数企业都是错的，如何？还要举手吗？
你们有权选择？那么有谁认为后项假设是错的？“要达到好的有效产出绩效，不可能经由各局部环节都有好绩效”有谁认为这是错的，请举手！
投票结果很清楚，但很抱谦，这种问题不是民主投票来解决的。我们必须证明自己的主张，那么如何能证明前项是错的呢？
你还是瓶颈，而你是非瓶颈，假设情境照旧，而我们一致同意非瓶颈每小时只生产十件产品，为什幺？是为了保障有效产出？思考一下。
如果非瓶颈生产十五件，或甚至二十件，这会妨碍瓶颈生产他的十件吗？
那么，我们为什幺如些顽固，坚持不让非瓶颈每小时生产超过十件？非瓶颈，你愿意回答吗？
因为如果我生产了多了唯一的结果就是不需要的库存愈堆愈多。
而如果库存增多？成本会怎样？
大家明白了吧！我们都要求非瓶颈的产量要远低于他的实际产能，这不是为了保障有效产出，而是为了控制成本。非瓶颈有能力做到百分之百，我们却吩咐他把局部效率限于百分之五十，只为了一个原因，控制成本。这让我们对前项假设没有什幺颔悟？
“要达到好的成本效益，唯有经由各局部环节都有好绩效”胡扯！
我们追求妥协，恓性企业的绩效，并令人吃尽苦头，就只是为了一个错误的假设！“要达到好的成本效益，唯有经由由局部环节都有好绩效，”那么多经理人和几乎所有企业制度，都根据这个假设行事，生产制约管理认为这就是现今企业遇到的问题核心。
所有最新的管理哲学都默认这一点，强调保障有效产出的重要性，不强调局部的表现。
全面品质管理和及时生产系统都坚持主张有效产出，虽然它们并未察悟到有效产出需要更清楚的聚焦。再造工程强调重新检视基本假设：而学习型组织的理论基石之一，是以双嬴的解决方法取代不能令人满意的妥协。利用
生产制约管理所提供的清晰度，及有系统地运用它的分析方法，所有这些哲学最终都融合成为一个贯彻的整体。
注:这是TOC过程中的记录,其它管理在演讲由于有大量的图表的图案,在论坛中我发了很大的功夫也没能粘贴上去,所以只好待以后再整理.
内部培训完成后，我将公司人员分组，小组到工厂现场不同的区域，每一个人都带着现场改善的工具，如一个明亮的塑料黑色秒表，观察记录用的时间表，还有许多笔和纸张，这个中间，我要求他们关掉所有电话，这个阶段，将不会有电话来打扰，人员的争论，也没有喧闹，时间安排的极为紧张。工厂很大，生产线很蔓长也很复杂，设备和工位都很多，从长长的装配线到分散的进料装置，如注塑加工、丝印、喷油、钻孔、超声波和组装设备。我让他们在纸上记录下三四个作业问题。一些部门负责装配线的物料，而终段的总装线总是因各种原因等待。观察完成后，我要他们将观察和测量的结果与生产线的节奏作比较。
有时候，定义一个问题的惟一方法就是用数字来指导你，这是质量专家山尼的方法。山尼是休哈特奖的得主，山尼认为，描述过程的数字，恰恰解释了有关变异的大问题。小组成员很快用秒表收集到有关操作的数据，发现作业时间相对于节拍很不平衡。在一个区域里，有的工作极其忙碌，有的工人却是非常清闲，常听到“快一点儿”、“等一会儿”的喊声。如将具体数据填入CT/TT表中，便会发现生产线是在断断续续地加工。小组讨论中，我问他们：“知道问题的存在吗？”、“我们还认为，我们是一个平衡的工厂吗？”
“这个有点意思”生产经理刘生说，“我一直强调各部门讲究平衡生产，通过数据显示，好象并不是那幺一回事。”
“这是我和大家讲的，不充许增加库存的原因，我们目标和顾问一样，减少40%的在的制品，相信是可行的”总经理适时的加了一句。
“这个任务似乎难以达到，到现在，我们还不知从那里下手，仅凭几个小时的数据难以说明问题”，我转个身，发现说这句话的喷油部门经理李小文。
“考虑到为什幺有这幺多问题吗？”“有想过你加工一个公仔时，是全部配套生产吗？”你相信装配部储存三天的半成品就可以让你们有充足的原料生产吗？我接过喷油部经理李小文的话语.:”这里，我强调的是我要求的整体利益而不是局部利益。”
“那是PMC部门的事情，我们只要能够依计划单生产就行,有材料就上，没有材料就停”李小文回答。
“PMC物料核算有问题吗？”我接着问。
“我不觉得有很大问题，仓库通知我们什幺材料欠缺，我们就预备什幺材料，而各加工部门确实是依我们的计划来从事工作，但你知道，当某材料不能准时到达的情况下，我不可以让他们部门的人员闲下来，而改加工其它的产品，作为库存备用。”PMC经理回答。
“所以仓库和车间的在制品就会增加，仓库永远抱怨仓库的地方太小，生产部的暂存区永远都是满满的，没有一点空隙。”我接着问下去.
“是的，我们仓库因为有太多的库存，从而让我们的摆放非常困难，更不用说5S啦。”仓库主管说。
李总说：“生产部一直强调为保证货期，必须增加库存。这一点，是我不能容忍的，我不希望公司有太多的资金，压在库存上面。”
“这个观点我同意，我想，解决这个问题先让我简单的讲一下，精益生产系统中的其中的一个环节，我站起来，走到白板前，拿起笔写下面一句话。
“精益生产系统以均衡生产为基础，由两大支柱构成----准时化与自动化“
我接着解释。
当大野耐一在20世纪50年代参观福特汽车厂时，福特汽车的质量和生产率都是丰田汽车的几倍。订货至交货时间，或者是把原材料转换成一个T型车只需要三天。大野耐一先生后来用了20年来研究福特汽车的这个奇迹，后来就形成了著名的丰田生产系统。这个精益生产系统是由IBM咨询集团和日本新技朮公司在20世纪80至90年代一起开发的，它是基于丰田生产系统的法则，并扩展应用到了所有产业和文化领域。有经验的人会在精益生产系统中找到工具来找出和消除各种形式的浪费，从多余的操作工到多余的操作过程，以及没有充分利用的原材料或者是无用的投资。作为在现场非常出色的操作工具，精益生产系统只要具备规则和资源就可以很快产生结果。
精益生产系统的三组成部分
让我们进一步看一些这个有力的系统中的三个主要组成部分：
1）JIT生产提高客户服务，减少订货至供货的时间，通过减少浪费来增加重要资源的利用率，如人、设备、材料和场地。
2）自动化系统着眼于使用过程自动化，并使得整个过程可以不需要人来照看还能够在遇到错误和不正常现象时自动停止。自动化系统包括许多质量工具，如防错工具还有统计过程控制工作。
3）生产平准化是排产计划的可调节性，既保持生产运作避免受到客户需求的每日变动的影响，同时又要确保客户需求得到满足。
1.准时化生产
当公司开始进行精益生产系统运作时，他们要不断把注意力转向一些简单的事情上以实现快速提高。缩短制造周期，减少在制品,实现单个流程消除浪费。准时化是一个制造系统，它是在必要的时候生产必要数量的必要产品，同时致力于最小利用原材料、设备、劳动力和场地。
2.法则
时间是宝贵的商品，正如钢铁和木材一样宝贵，但是难以买到。把生产与客户实际需求紧密相连并且减少生产周期----把原材料转换成成品的时间-----最小化，一个生产商可以获得最好的质量、成本和交货优势。比如佩拉公司，通过缩短制造周期，会发现准时化或精益方法给爱荷华的竞争者提供了新的市场主导机会。分销商和终端客户非常高兴。精益的成功应用需要严格坚持三个基本原则。
创造连续生产或者一个流
按节拍生产
只按客户需求进行生产
3.流程化生产
“一个流”与传统的批量或者是“推动”的方法有巨大的不同，并且是精益生产系统中最有挑战性的概念。它能够很快发现系统中出现的错误，并能够顺畅地同时完成对整个单元的检查。布莱克岱克当他们将熨斗的生产线改变成几个一流加工的加工单元时，一个流生产显示了巨大的威力，使产量增长了四倍。
生产与客户需求速率保持同步并建立与实际的市场需求相连的机制，公司将节省时间并增加了客户满意度。客户需求速率就是生产的速度，这是由实际的客户需求决定的。它的计算方法是，用在一段时间内实际的需求除以可用的制造时间得出的。如果每天进行单班生产，就由450分钟的可用时间（一天8小时的工作时间中去除2次的10分钟的休息时间）。如果日需求要量是225件，那幺生产的客户需求速率是120秒。换句话说，这个生产应该每120秒生产一件产品。
4.拉动系统
当系统只应客户需求而进行，那需要制造系统中所有的部分对来自一系烈的操作的实际需要信号作出反应。这个系统实际通过了分销商，这一系统将客户的实际需求购买信号制造商及原材料零部件供货商联系起来。拉动系统的目的之一就是一旦出现异常现象时就停止。这个异常现象可能由于需求的中断，机器坏了或者是质量问题。在任何情况下，这个拉动系统的法则就是，对异常现象立即处理并作出根源分析以使生产运行更加的活力。
5.生产线目视化管理
精益工厂要小一些，更干净一些，采用更简单一些的机器和更好的工作环境的目视化管理方式。传统的工厂布局设计为----所有的研磨、印刷和装配操作相互分隔为各自独立的部门----精益的现场布局强调以产品为核心的单元生产，更短的生产线，尺寸合适的机器。有最少的操作工，最少的材料，甚至是从一个地方转移到另一个地方的移动也最小化。
当需要做大的调整时，在精益环境中，很容易增加或者减少工人并创建一个新的标准作业顺序。而在传统的制造工厂中，因为进料工位和装配线可能与总装线分开很远，这几乎不可能准确计算出转变带来的影响。在传统的工厂中，生产线目视化并不清楚，有时候它需要花费几个月的时间来积累调整带来的结果。到下一次调整发生的时候，问题又出现了，会导致频繁的库存不足或减少销售额。
6.单元式生产体现了工程效率
在单元式工作环境中，操作工发现工作起点不容易累，而且更有节奏。因为有一些简单的器械辅助-----如滚筒、剪刀升降机、桌子和工具都放在合适高度上-----减少了身体的移动，新工具的使用消除了操作工的移动，工作路线也更加明确了。
7.自动化的字面解释是有人操作的自动化。这个概念的含义是把机器工作与人的工作分开，并给予机器探测和迅速发现生产异常现象的能力。丰田的大野耐一借用这个词来描述自动化生产。
自动化寻求的是，以尽可能高的产品质量和经济的生产方式来满足客户的需求。当你进行设备布局、员工培训、设备移动时，要将生产系统的各个因素考虑进去。尽管传统的生产思想是购买设备只是基于收回初始投资的时间，自动化还要考虑工人如何用机器工作，以及机器如何独立地工作。
8.利用过程来预防缺陷
进一步说，自动化机器是把缺陷防止也包括在设备中了，因为工具和装置以及生产过程的设计是为了检测出问题，并一旦出现就使设备停止。例如，冲床可以成能自动检测桌子上的金属片的位置是否正确。一旦有超过规定模式的现象被检测出来，机器就会停止，而人的肉眼是不容易看到并对这种异常现象作出反应的。
这是紧张的二天辅导,开完会我有点感觉累,在他们好奇的期待的目光中我结束会议,并留下了一大堆的问题我新的管理哲学给他们思考,我知道,在他们接受培训后需要的是消化我在管理上的应用.
接下来,我要开始正式安排改善了.突然间,我觉得我有点喜欢这间工厂了.
