精益生产顾问手记之三---初步运作改善

                                                                                                                                  作者：佳进顾问吴长明
在紧张忙碌的过程中, 我初步完成这间玩具厂的改善方案, 在这个星期中,我又去了另外三家公司, 在其中一家多年的客户一起吃中午餐的时候,和他一起讨论那家玩具厂的案例; 他问我: “ 现主要的问题是, 你很清楚那边的管理职责和架构很清晰吗? 我相信,一个职责很清晰的公司是不会产生这么多问题的”.; 一言惊醒我, 是的,由于多年的工作经验,我已经有很多主观成分在内. 一如很多顾问一样, 辅导ISO9000时主要精神就放在ISO9000上, 辅导OHSAS18000时主力都会放在安全上面. 我在接到这个案子时,天天想到精益生产,而忽略了最基本的东西, 这也许是顾问的误区,只注重大的地方, 而不见小的错失;
当晚, 我发了一封Email给总经理李生.;我告诉他,我想要一份他们公司的管理架构, 很快,收到他的回复,他安排秘书将他们的管理架构e给了我; 这是一份大多数公司都会见到的架构, 简单明了, 但我在相对应的部门那用红笔划了一下,并写下:”职责”二字, 是的,架构清晰,并不表明职权清晰,同样职责清晰并不表明他们在运作过程中去有效执行;当我们为企业制定众多程序和制度时, 回首却发现那只是放在文件内的装饰物而已,我们大多缺乏有效执行的动力.
一天的时间,我不能全部了解他们公司的的运作,但我有丰富的经验可以知道他们公司发生了什么问题和总经理李生想要什么,这也许是顾问的敏感性;
下面是我给他们公司的初步运作改善报告:
李生及贵司同仁:
首先非常感谢贵公司相关同事的积极配合,以及公司高层的大力支持.此次管理诊断,是针对公司想改善的目标来加以评估的.
在公司的管理动作中,有些方面应该增加或加强,以下是本人在当天中的一些发现和初步运作改善方案:
一、 生产同营业、PＭＣ部的协调关系．

 
二、 各生产车间

 
三、 仓库采购运作
1. 外来物料的采购数量未曾确定.
2. 部分常用物料欠缺安全存仓量.
3. 仓库的计算机帐本数与实物差异太大.
四、 品管部
1. 产品品质标准的未曾有明确书面指示.
2. 产品的检查效率及抽样计划未能确定.
3. 工艺重点尺寸的标识及需要检测尺寸的决定.
 
五、初步运作改善方案
1.   PMC、生产部、营业部的职能划分.
1.1  由营业部获取客人订单,并审批.由营业部主管一人审批发即可.并在获取订单的当日或四小时内将客PO转化为本厂《生产通知单》.
1.2  由营业部将《生产通知单》发放给相关部门检查已有物料及模具.
1.3  由PMC在二日内排好生产计划表(大的生产计划)及订货清单,详细注明各种物料到厂日期及用料情况.并注明要求交货日期.
1.4  由PMC与技术部确认每个部门所需工时及各部门之生产周期时间,此项目将纳入绩效管理当中.
1.5  由生产部门排生产计划.(以营业部和客达成的共识为原则)
1.5.1 所有要排程的作业都要先计算时间,制程的每一个工作站都要有产能(由生产部制定)
1.5.2 由人力资源部及PMC部决定每一工作站能舒适处理的工作量.并在此步骤决定制程各工序的人力需求.
1.5.3 进行员工交互训练,以确保工作排程改变或员工请假时,公司仍保有弹性.
1.5.4 仅完成分配排定的工作量.完成不了利用加班,同其它部门人员借调方式增加产能.
1.6  排定计划后,将生产计划交由PMC部及营业部跟进和复期.
1.7  生产主管批核生产计划,并对生产计划上的准期负责.(并由pmc进行准期监督当实际完成与生产计划相差2个工作日时,生产部经理要主动通知PMC和营业部)
1.8  跟单由营业部与生产部共同跟催.
1.9  每日各车间将生产日报表交PMC部.作跟踪及统计配套情况并检讨加班工时.
1.10 每星期六由PMC、生产部、营业部人员召开产销协调会议、改善营业,生产两部门的关系,促进产销一体化.
1.11 要求生产部门答应每星期编制现有的订货余额表.主要产品生产进度状况表、生产日程表,提供给营业部,以便依些决定最适当的交货日期.
1.12 由生产部将生产计划书写于办公室白板上,实行看板管理.
1.13 由生产部、营业部、PMC部共同协商不同带款的生产周期,形成文件交由营业部接单时参考.
1.14 当有急单进来时,营业部应征求生产部及PMC部的意见.
 
2、各生产车间的改善初步方案
2.1由人事部对全厂的非生产人员进行分析,交由车间规定其职责范围,对于重复的可调往其它工作岗位.
2.2后工序做大量的测试去配合,是因为前工序的生产的变量太多.故希望各车间严格依工艺图纸生产,当发现差异时,应通知工艺部修改.由品管部监督,以保证图纸的权威性和实用性.
2.4工模下车间在未生产之前,应由部门技术人员负责确认,并留下相关确认记录,工模留在车间应予以登记,并加以适当的保养.
2.5各工序之间应统一配合生产,并决定各工序的转移批量是多少.
2.6加强岗位/工序作业的规范化,制订作业指导书,加强教育训练.人与人之间的沟通.
2.7影响交期的责任部门,向主管部门呈报延误报告,以便生产同营业之间协调交期的修正.
2.8各车间推行目视管理,用看板作为准期生产的工具.
2.8.1 将前工序作为顾客,到前工序购物,后工序的宗旨是:必要的东西,在必要的时候,只购必要的数量.
2.8.2 采用告示板,其两种基本机能为
＊ 指示作业的信息.
＊ 目视管理的工具.
2.9稳定生产作业流程,前段工序只生产后段工序所需的产品,从而使生产平准化,而去除浪费. 
2.10釆用流程化生产方式,含义为在必要的时候把必要的东西制造出必要数量. 避免在工序与工序之间产生滞留品,而员工亦要向多功能挑战. 
2.11因出图计划拖后,后序工作的安排也跟随迟延,故需编制设计工作的日程进度管理表,透过会议或日常督导进行进度控制. 
2.12推进设计的标准化,共享零件的标准化、规范化,减少设计的工作量. 
2.13拟定出各部门的预加损耗量,并字立相应的质量目标和产能目标. 
2.14对设计图纸/资料的审核应认真负责,尽量避免中途的更改和修订,各工序如对图纸有疑问应及时通知相关图纸负责人加以更改. 
2.15所有的图纸的发放均由文控中心负责,取消现时的文控中心发给各部门文员,再由各部门文员分发的状况,以便确实控制车间所用为最新图纸. 
2.16及时掌握异常状况,适时及适当采取对策以满足客户交期的要求,并严格按生产计划生产. 
3、品质部的部分改善方案:
3.1车间的品质检验标准应予以书面化,品质标准除QC部门外. 应传达到生产部门及生产个人. 
3.2抽样计划及允收水平应给予制定,QC检验应能在一定时间(如一小时)对所有工序予以检验.
3.3制程中不良品的产生原因及数量统计,并跟踪生产部不良品的处理情况. 
3.4退货原因的统计,并适当提出纠正及预防措施及防止同类型的问题再次发生.
4、其它部门的运作:
4.1营业部和PMC部,每月应对迟交货原因进行统计,并提出相应的改善措施.
4.2整体士啤数再检讨,并分配到各部门. 
4.3车间存货应纳入PMC物料计算中. 
4.4外部采购的士啤数要给予决定,及最低安全存量的决定. 
4.5仓库给予每月盘点一次,确保计算机帐目中的准确性,并建议做手工帐以监督, 确保帐、物、卡一致. 
4.6仓库内应推行“5S”管理. 
4.7人事部应建立培训计划,利用本厂资源,对车间基层管理及员工进行培训.
4.8以统计方法调查供货商,外协厂商不良品发生状况,确定重点管制厂家. 
4. 9加强教育训练,人与人之间的沟通(人际关系改进),使作业者的工作意愿提高. 
 
我非常清楚,一份简单的改善报告是无论如都不会打动总经理和生产经理的心,所以在我给工厂总经理李生的和生产部刘生的email中,我再次强调我上次和总经理的另一个观点: 在目前重中之重是确定领导者的威力:
关于领导的三种挑战----内部流程、供应基础和市场响应----需要领导者重新思考传统的领导实践。精益西格玛的领导者们知道他们要优化整个流程，从影响产量和生产周期的生产到用网站传递产品的供应商，然后到客户需求和愿望。
 
1.生产领导者如何晋升到主要位置
多年来，生产领导者一赶抱怨属于公司的二等公民，权力太小。这在20世纪90年代发生了变化，公司发现完美流程对于改进质量、成本和交期很有作用，它甚至是一个公司能获得利润还是勉强生存的关键因素。
本章所提及的领导者都是取得了重要位置后才开展策略的。这些执行者们坚信他们对于公司的成功负有重要责任，他们必须每天构筑机会，这已成为一种天赋。
 
2.未来的生产领导者要学习的
对于准备进行重大变革的生产专家来说，要发展自已的能力，不断晋升就要遵循以下原则：
（1）成为问题解决者
成为喜欢解决问题的人而不是带来问题的人。像这样表述“我们关于媒体有一个问题，要在本周五解决。”或者“我们准备投放产品，但这需要您来决定。”这会使我们处于被动的地位，我们应该成为问题解决者。
你说话的信息上要包含解决方案，“现在有一个问题，我们已经采取了措施，很快就会解决。”
（2）坚持过程改进
领导希望有关流程的机构得到改革。精益西格玛和改善的每一个构成因素都要揭示真正的流程，保持利润增长和不断推出新产品，产生新思想。
（3）用数字来表达你的竞争力绩效
尽管产出时间和库存的减少很能说明问题，但市场和消费者更注重产品质量、价格、特色和及时供应。
其它成员希望的改进可能会和你大相径庭，领导者要知道不同的听从----财务分析师、消费者、供应商、技术人员----会听信不同人的话。
（4）积极传递成功的信息
当你在公司谋求重要的职位时，要学会有选择的宣传自已的成功之处，这样你会得到更多的资源----更多的雇员、预算、培训、工资和更好的工具。真正知道了生产程序对于公司的重要意义，生产领导者会积极争取重要的位置、资源和权力，同市场、设计、供应链的领导进行竞争。
生产流程和工人的内部调整，要求领导者把精益和改善方法贯彻到电子商务的始终，在挑战中关注变革。
早期的接受者有一些共同的特征----他们从一开始就知道自已作用的重要性。他们深信依靠生产的力量在任何公司都能够走向成功。而且他们能够利用正确的方法和人力资源来实现梦想。
 很快收到李生回馈的email,他说: 相对来讲,我还是比较喜欢你提出的确定领导者的威力这一点; 我看了他的回复,笑了笑,他是一个坦承的人,我们都知道,顾问在一个工作天内是无法详细了解一家工厂的发生的内容,所以改善报告也就无从全面的反映.但顾问为了应付企业,一般都有一个范本来应付.这是顾问的悲哀.
将工厂的初步运作改善传出后,我松了一口气,我一直在和企业讲精益生产,同样我也在很多工厂里实施这个理念,但我从没有想过精益生产和是否和许多的管理手法有冲突或者相融合之问题,比如精益生产和西格玛的有效整合; 这是一个不错的想法,搞精益必须要有突破,这个突破来源于顾问根据企业的现况和企业高层的文化之有效融合;我拿起笔在纸上写下:”企业的高层文化.”这个决定啦企业高层的支持层度,从而加快企业精益的进程; 接下来的问题是,那个企业的文化是什么?
这是个问题,我自言自语 .
 
电话响起,是我中学的同学,这是个开心的日子,我在这忙碌的工作中和她话题回到了那尘封的中学时代,,那确实是个难忘的岁月,虽然事隔多年,我依然能想起那年代:”指点江山,激扬文字.”的豪情;当然我同样也能想起当初她偶而回首,四目相对,她嫣然一笑娇柔无限;生活中注定偶而有些思绪漫天飞舞.