精益生产顾问日记二

                                                                                                                                                                                                             
                                                                                                                 作者：佳进顾问吴长明
当我回到办公室的时候，已经过了5点钟，我坐在椅子上，冲了一杯咖啡,端着咖啡,望着窗外的落日余晖,我继续思考那个玩具发生的问题及他们工厂考量指针以及工厂用来评估绩效的方式,例如:工作是否跟得上进度、交货的变化、总销售额、总支出等.

这个时候,电话响了起来,是工厂生产部经理刘生打过来的,电话中,他向我讲述啦他生产的烦恼,以及和公司高层的矛盾.
这是一家港资企业，在管理上由刘经理负责管理公司的生产，公司总经理李生管理公司的财务和市场。
作为一家玩具行业的龙头企业，这个公司有过自已辉煌的过去。刘先生深信，如果不是目前企业山寨玩具厂太多和人民币升值的太多，自已的工厂照样过得很好。那可真是惬意的年代，工厂生产什么客户就要什么，即使偶尔有客户提出一些比较特殊的要求，他们也有足够的耐心等待，毕竟，是有自已特色产品嘛。

但是，情况逐渐发生了变化。就在这几年，竞争对手如雨后春笋般出现。客户的订单越来越刁钻，什幺要求都敢提。让生产经理刘生苦恼的是，总经理李生似乎完全不理解生产部门的难处—他什么订单都敢接！每当刘生提醒李总经理自已的工厂无法这么快完成这幺紧急订单的时候，李先生总是告诉刘生：“刘，我们必须接，否则我们没有足够的订单！”“要你这个做市场的是白吃饭的吗？”刘生只能在心里大声诅咒。
对于当前的状况，刘生做过基本的分析。
我喝了一口咖啡,继续听生产经理的分析和牢骚,

一、生产情况分析说明

第一：玩具生产主要经过成型、喷油、吹气、装配四个车间。100个原材料经过成型或吹气车间加工后统一送到喷油车间，然后经过喷油车间加工后再次以100个为一批，搬运到装配车间，以此类推，最后变成成品。
第二：从采购原材料到生产成品，总共需要12天的时间，这12天称之为生产周期。
第三：公司营业部接到的订单中，大部分要求6天交货，这6天称之为交货期。
问题就在这里了，工厂的生产周期远远大于客户对交货期的要求。
刘生在电话中停了一下说：解决办法是有的，只是……，他似乎已经嗅到了我会做出什幺反应。
刘生抛出了自已制定的解决方案。

二、生产经理的解决方案

方案一：增加库存
制造成品库存
制造标准件库存
方案二：提高产能
对“方案一”的说明：建立成品库存可以说是刘生本能的选择。如果工厂有充足的成品库存的话，那幺客户就可以随时取货了。然而，越来越多的客户开始要求定做产品，每个客户的要求又都是不一样的。这样的话，工厂事先根本不知道顾客需要什幺产品，那幺成品库存也就无从做起了。
因此刘生考虑采用增加“标准件”库存的方法。
标准件：有一些物料具有通用性，既可以用于产品A，也可以用于产品B，这种具有通用性的物料称之为“标准件”。
原材料经过喷油车间加工以后成为“标准件”，刘生希望在这里增加一定数量的标准件库存。从标准件库存开始就变为成品，需要5天的时间。这样的话，也可以满足客户6天交货的要求。
“方案二”说明：增加产能也是一种可供选择的方法。很多人和刘生一样，认为既然产品总是生产不出来，那幺我们就不断增加人力、增加设备，通过提升产能来缩短生产周期。当然，最好是深挖内部潜力，争取少花钱就达到增加产能的目的。
听完了刘生的方案，我没有表达意见，因为我相信这二个方案总经理都不会答应的，但我不想这么快下结论，我想知道他们的矛盾在那里，多年顾问的经验告诉我，太快的结论通常会有失偏颇。
我问：刘生，你的二个方案，贵司的港方总经理是如何来对待的？
他说，香港那边只知道要货，方案他一个也不同意﹔
他们的理由是？我问：
刘生接着说总经理的意见

三、总经理的意见

对于方案一，总经理坚决不同意。理由：
第一，库存意味着巨大的风险，无论是成品库存还是标准件库存。根据预测
制作出来的库存产品有没有人购买呢？因此这是一个巨大的风险。
第二，库存意味着占用大量的资金，在企业利润没有增加的情况下，投入的资金却因为库存而增加，这必然使投资收益率降低。对于一家上市公司来说，这个结果是灾难性的，几乎会立刻招致股价的下跌。
针对方案二，总经理更是不同意。理由：
公司的销售情况不佳，在销售没有增加的情况下却要增加投入，提高产出，显然是不合理的。美方经理在现场观察到，员工与机器设备不是忙不过来，而是有时候忙，有时候闲着没事做。
总经理的要求：
总经理认为，现在公司效益严重下滑，而这主要是成本过高造成的。在这种情况下，公司要不断降低成本。因此，总经理李生与刘生针锋相对的提出，当务之急是压缩库存！

四、生产经理与总经理的冲突

刘厂长被气得七窍生烟！在他眼中，总经理就只知道钱钱钱！刘生决心借助外力来说服总经理，这是他打这个电话给我的目的，并且把自已的想法和盘托出，希望获得我的支持。

我认为，在公司中上层矛盾重重的情况下是无法开展工作的。因此，必须首先把生产经理和总经理的意见统一起来，并且找到双方冲突的根源加以解决。于是，我在一张白纸画出了如下一张冲突说明图：

无论是总经理还是生产经理，双方的总目标都是实现企业盈利。这是一个大前提。离开了这个前提，双方就完全没有办法坐到一起解决问题了。
总经理认为，企业要盈利，就要压缩生产成本，而压缩生产成本的重要途径，就是削减库存。
生产经理认为，企业要盈利，就要保证销售额。在顾客交期的压力之下，缩短交货期就是当务之急。而缩短交货期就要增加库存。
从图中我们已经看到了，同样是为了实现企业盈利，一方要增加库存，一方要削减库存，矛盾冲突相当明显。那幺，有无方法解决这一困局呢？

在电话中我问:“刘生,可以问你二个问题吗?”
“当然可以”;
“在玩具业中,我们因为可节省交货期而制造大量存货,假如末来景气不如我们想象得那幺好,我们是否要付出很大的代价?在我们大力增加公司库存的同时是否也同时提高啦我们的生产成本,?
“但是,他可以帮助我们提高交货期,并且因为大批量的生产,这些零件的成本也下降了.生产经理说.
我问:“真的下降了吗?额外增加的仓库营运成本负担又如何说呢?这是营运费用,假如费用增加啦,零件成本又如何会真的下降呢?
“这个…….”他沉默一下,“但又如何保证我的准时交货,除非营业部和客人沟通,给我们充足的生产时间,但目前的环境下,已是不可能的事情.”
“有没有想过,同时实现降低库存和缩短生产周期.”我问道;
“我生产管理这么多年,不是没想过,但没办法鱼和熊掌兼得.”
“很简单,假如我们努力了半天,只能制造一堆产品来填满库存,你想公司还能生存吗?”
“好吧,好吧,”刘生开始明白我的意思啦,“那么,我们必须将东西卖掉,才能产生利润.”
“听说过有效产出这个词吗?”我问,:“有效产出是我们收进来的钱，存货是目前积压在系统中的钱，而营运费用则是为了让有效产出能够发生，我们必须付出去的钱。一个指针用来衡量收进来的钱，一个指针衡量内部积压的钱。一个指针用来衡量收进来的钱。”
“假如你思考一下等在生产钱上的那堆物料所代表的投资，你就会很清楚存货也是钱，但是令我困惑的是，透过直接人力而产生的材料附加价值，要摆在什幺地方呢？”刘生问道;
“假如我们不把附加价值计算在内，反而比较好。因此就可以避免为了区分什幺是投资和什幺是花费而带来的混淆。”我继续启发他的思维.“让我告诉你一件事，每个人时时刻刻都在工作的工厂，是非常没有效率的工厂。”
“你能再说一遍吗？”他显得有点吃惊我会这样说.
“你已经听到了。”
“但是，你要怎幺证明你说得对呢？”生产经理问;.
“你已经在工厂中证明了这件事，这个现象就发生在你的眼前，但是你却一点都看不见。”“你们有没有很多很多的多余存货？”我继续提出我的问题.
“也许你的想法我需要消化一下,但我对你的提议还是有很多不明白的地方”.他在电话中的语音有些无奈;
“因为时间关系,我不能和你谈的太久,但你应该思考一下:1.库存到底是成本还是利润?2.公司的有效产出,营运成本,存货这个指针之间的关系;只要记住,我们一定要将眼光放在全个组织上,而不是只谈生产部门,或是一家工厂,或是工厂里的一个部门.我们不会太过注重局部利益.”我必须要结束和他的对话,因为我的朋友已催促我几次,我差一点不记得,我答应陪他吃饭.

“局部利益?”他将我的话重复了一次.
我叹了一口气,“我得另外再找个时间向你解释,.但是刘生,我真的得下班啦.”
“好,谢谢你,我想我会认真思考你说的那二个问题.再见.’
我挂下电话,办公室室内已没有人啦,他们下班的速度远远高于上班的速度;
生产经理事实上是个聪明的家伙,不可否认的是,他有他自已的观点,.那家玩具公司请了一大堆聪明、高学历的人才.而我坐在办公室,聆听生产经理大发高论,却让我不知从那方面理解.

夜已深,尽管疲倦的很,我却睡不着.我在想,那家工厂有什么地方忽略了.我拿起一本书,这是我多年的习惯,从中学那时候已开始,躺在床上,我喜欢看一会书,在不知不觉中进入了梦乡.